Indicadores que todo gestor de obras deveria acompanhar

Gestão de obras sem indicadores é gestão no escuro. Pode até parecer que está tudo sob controle, mas, na prática, o gestor reage tarde, decide no feeling e apaga incêndio todos os dias. Indicadores não existem para enfeitar relatório ou alimentar dashboard bonito. Eles existem para antecipar problema, orientar decisão e proteger prazo, custo e resultado.

O primeiro ponto que precisa ficar claro é que indicador não é burocracia. Indicador é linguagem de gestão. Ele transforma o que está acontecendo no canteiro em informação objetiva, comparável e acionável. Sem isso, qualquer discussão vira opinião. Com isso, a conversa muda de patamar.

Entre todos os indicadores, o mais básico e, ao mesmo tempo, mais negligenciado é o avanço físico real da obra. Não é o que “parece pronto” nem o que foi medido por contrato, mas o que efetivamente foi executado conforme o planejamento. Quando o avanço físico não é medido com critério e frequência, o cronograma vira uma peça de ficção. A obra pode até parecer dentro do prazo, mas o desvio só aparece quando já está grande demais para corrigir sem custo.

Conectado a isso está o cumprimento do cronograma. Não basta saber quanto avançou, é preciso saber se o avanço está aderente ao plano. A diferença entre o planejado e o realizado mostra se a obra está saudável ou se está acumulando atraso silencioso. Quanto antes esse desvio aparece, maior a chance de correção com impacto controlado. Quando o gestor descobre tarde, o caminho crítico já foi comprometido.

Outro indicador decisivo é a produtividade das equipes. Obra não quebra porque o custo unitário está errado, quebra porque a produtividade real é menor do que a prevista. Medir produção por equipe, por frente e por período permite identificar gargalos, falhas de método, problemas de abastecimento e até questões de capacitação. Sem esse controle, a percepção de desempenho vira achismo e a reação, quase sempre, é pressionar a equipe o que raramente resolve.

O controle de custos precisa ir além do “quanto já gastou”. O indicador que realmente importa é a relação entre custo realizado, custo previsto e avanço físico. Gastar pouco e avançar pouco é tão ruim quanto gastar muito e avançar muito. O gestor precisa enxergar se o dinheiro está sendo transformado em progresso físico conforme o planejado. Esse é o termômetro real da saúde financeira da obra.

Associado ao custo está o consumo de recursos e materiais. Perdas, retrabalho e uso acima do previsto dificilmente aparecem de forma explícita, mas ficam claros quando o consumo não acompanha a produção. Esse indicador ajuda a identificar falhas de projeto, armazenamento inadequado, erro de execução ou simples desperdício operacional. Ignorar isso é aceitar margem corroída dia após dia.

A previsibilidade da obra também depende do controle de restrições. Atividades que não iniciam por falta de material, projeto, equipe, equipamento ou liberação mostram que o problema não está na execução, mas na preparação. Medir o número de atividades travadas e suas causas revela o nível de planejamento de curto prazo e a maturidade da gestão. Obra bem gerida começa antes do canteiro.

Outro indicador frequentemente subestimado é o índice de retrabalho. Cada serviço refeito consome tempo, dinheiro e moral da equipe. Quando o retrabalho não é medido, ele vira parte do “normal da obra”. Quando é acompanhado, passa a ser tratado como falha de processo, e não como culpa do executante. Isso muda completamente a forma de atacar o problema.

Segurança também é indicador de gestão, não apenas de compliance. Taxas de incidentes, quase-acidentes e condições inseguras refletem diretamente o nível de organização do canteiro. Obras desorganizadas são mais perigosas. Acompanhar segurança é proteger pessoas, mas também é proteger prazo, custo e imagem da empresa.

Nenhum desses indicadores faz sentido isoladamente. O poder está na leitura conjunta. Avanço físico sem produtividade não se sustenta. Cumprimento de cronograma sem controle de custo é ilusão. Tecnologia sem dado confiável só gera ruído. O papel do gestor é conectar os pontos e transformar informação em decisão.

É exatamente aí que muitas empresas se perdem. Coletam dados demais, mas analisam de menos. Ou então acompanham indicadores errados, que não geram ação. Indicador bom é aquele que gera conversa, direciona ajuste e sustenta decisão técnica.

A engenharia consultiva entra como apoio estratégico nesse processo. Ela ajuda a definir quais indicadores fazem sentido para cada tipo de obra, estrutura os métodos de medição, integra planejamento, orçamento e execução e garante que os dados reflitam a realidade do canteiro. Não é sobre gerar relatório, é sobre gerar controle.

No fim, toda obra que performa bem tem algo em comum: o gestor sabe exatamente onde está, o que está fora do padrão e o que precisa ser corrigido. Isso não vem de intuição. Vem de indicador bem escolhido, bem medido e bem usado. Gestão de obra madura não reage ao problema. Ela enxerga o problema antes dele virar crise.